Opis

    Jeżeli dobre przywództwo polega na skłonieniu pracowników do podążania za zwierzchnikiem, istotą doskonałego przywództwa jest z całą pewnością przekonanie klientów organizacji, by poszli za przykładem pracowników.

     Jest jednak pewien problem: działania, które składają się na dobre przywództwo, są tymi samymi, które mogą doprowadzić do tego, że wspaniały przywódca przestanie być wspaniały. Oto i największy paradoks przywództwa.

Książka ma cztery części, siedem rozdziałów i pięć etapów

     Z doświadczenia wiem, że w dzisiejszych organizacjach, które rzekomo postępują zgodnie ze zdrowym rozsądkiem, w gruncie rzeczy wcale nie jest on aż taki zdrowy. Zresztą wiele zdroworozsądkowych koncepcji, którym poświęca się uwagę w literaturze na temat zarządzania, rzadko znajduje praktyczne zastosowanie.

Dlatego też zależy mi na tym, by w tej książce przełożyć wyżej zaprezentowane twierdzenia na konkretną wiedzę o wyraźnej użytecznej wartości, taką, którą da się wykorzystać w praktyce. Z tą myślą podzieliłem niniejszą książkę na cztery części:

Część pierwsza: Argumenty przemawiające za tworzeniem powiązań

    W części pierwszej przedstawiłem powody budowania nowej formy przywództwa. Wyjaśniłem szczegółowo, dlaczego tworzenie i podtrzymywanie relacji jest jedynym sposobem osiągnięcia przez przedsiębiorstwo sprawności dzięki temu, że ma ono nieustającą zdolność reagowania na wciąż zmieniające się potrzeby klientów. Zamieściłem w niej również informacje, jak organizacje mogą się przystosowywać do tego, by sprostać temu wyzwaniu.

W rozdziale 1 scharakteryzowałem ograniczenia wynikające z tradycyjnego sposobu myślenia o angażowaniu ludzi przez organizacje. Omówiłem warunki, które muszą być spełnione, by jednostki angażowały się skutecznie i były skłonne robić więcej niż muszą i z własnej inicjatywy podejmowały się tego, co chcą zrobić. Na przykładzie tych rozważań najłatwiej będzie zrozumieć, dlaczego obecne taktyki przywództwa ograniczają się do aktualnych uwarunkowań zewnętrznych i dlaczego każda organizacja musi umieć dostosować się do nowego kontekstu, który nazywam gospodarką opartą na zasobach ludzkich.

W rozdziale 2 starałem się przedstawić argumenty na to, że organizacje w swoim obecnym kształcie nie mogą w warunkach gospodarki opartej na zasobach ludzkich zaspokoić potrzeb interesariuszy. Wyjaśniłem, w jaki sposób można wykorzystać społeczne sieci powiązań, by ponownie doprowadzić do zbieżności oczekiwań interesariuszy i potrzeb organizacji w zakresie efektywności. Uwypukliłem w nim najważniejsze aspekty, którymi muszą się zająć przywódcy, by zbudować silną sieć powiązań między organizacją a jej klientami.

Część druga: Argumenty przemawiające za przywództwem przez integrację

    Część drugą poświęciłem bardziej szczegółowym rozważaniom na temat rodzaju przywództwa, który jest niezbędny, by zyskać możliwość reagowania na potrzeby gospodarki opartej na zasobach ludzkich.

W rozdziale 3 zająłem się definicją roli przywódcy w warunkach gospodarki opartej na zasobach ludzkich. Wyjaśniłem, w jaki sposób wpływ wywierany przez lidera daje się przekształcić w nową walutę, za którą można zdobyć zaangażowanie ludzi. Omówiłem w nim najważniejsze kwestie, na które ludzie zwracają szczególną uwagę, zanim podejmą decyzję, czy podążyć za przywódcą, czy nie.

W rozdziale 4 przeprowadziłem analizę czynników stymulujących wpływ wywierany przez przywódcę. Starałem się wykazać, że wpływ przywódcy wywodzi się z jego przekonań o tym, jakie postawy i zachowania są ważne i pożądane, a jakie nie. Wyjaśniłem, na czym polega to, że przekonania, dzięki którym przywódcy odnosili sukcesy w przeszłości, utrudniają im obecnie wypracowanie odporności organizacji na nowe okoliczności zewnętrzne. Przedstawiłem też listę opinii, od których zależy osiągnięcie sukcesu w warunkach gospodarki opartej na zasobach ludzkich.

Część trzecia: Dźwignie przywództwa przez integrację

   W części trzeciej przedstawiłem najważniejsze instrumenty przywództwa integracyjnego i działania podejmowane przez przywódców-integratorów, by jak najlepiej wykorzystać ich możliwości.

W rozdziałach 5, 6 i 7 zająłem się kolejno trzema najważniejszymi elementami (zaufaniem, znaczeniem i dialogiem), które są niezbędne do budowania wpływu w ramach przywództwa integracyjnego. Przedstawiłem przykłady przywódców-integratorów i działań, które podejmują w celu budowania zaangażowania. Są to taktyki, które pomogą w stworzeniu nowych powiązań i zapewnią organizacji odporność w warunkach gospodarki opartej na zasobach ludzkich poprzez zmianę charakteru wpływu wywieranego przez jej przywódców

Część czwarta: Rozwijanie umiejętności przywództwa przez integrację

I wreszcie w części czwartej zaprezentowałem drogę rozwoju, którą trzeba przebyć, chcąc zdobyć status przywódcy-integratora. Pięć etapów, które w niej opisałem, składa się na całą drogę rozwoju przywódcy, który po jej przebyciu będzie mógł pomóc organizacji w zbudowaniu ścisłych więzi z jej interesariuszami i dzięki nim zyskać odporność na epokowe zmiany.

Etap 1: Zrozumienie istoty realnej organizacji

Etap 2: Znalezienie luki między organizacją formalną a realną

Etap 3: Ocena wywieranego wpływu

Etap 4: Rozwinięcie zachowań typowych dla przywództwa przez integrację

Etap 5: Budowanie wspierającego otoczenia

Co nie mieści się w koncepcji przywództwa przez integrację

    Błędem byłoby twierdzić, że wszystko, o czym jest mowa w niniejszej książce, ma charakter nowatorski, a tym bardziej nierozsądnie byłoby sądzić, że koncepcja w niej przestawiona przyćmiewa każdą, która istniała, zanim ta publikacja się pojawiła. Źródłem sukcesu przywódców-integratorów jest umiejętność zrozumienia, co z dotychczasowej teorii i praktyki należy zachować, a co zmienić. Warto więc podkreślić, że w tej książce nie ma mowy o tym, że:

    Przywództwo integracyjne jest nową koncepcją. Pod wieloma względami jest ona znana, odkąd istnieją organizacje, może nawet powstała jeszcze wcześniej. Być może więc wzbudza coraz większe zainteresowanie teraz, kiedy dąży się do budowania organizacji bardziej elastycznych i sprawnie reagujących na zmiany. Z całą pewnością jest ona bardziej aktualna niż kiedykolwiek dotąd, jeśli się weźmie pod uwagę nowy sposób podejścia do klientów polegający na traktowaniu powiązań i zaufania jako trwałych, długoterminowych relacji przynoszących korzyści.

Jeszcze kilka słów wyjaśnienia

Dobrze wiem, że niemal każdy zainteresowany zagadnieniami, które poru- szyłem w tej książce, jest bardzo zajęty, więc każdy w różny sposób będzie z niej korzystał. Licząc się z tymi zróżnicowanymi potrzebami, starałem się nadać jej możliwie najbardziej dogodną formę i przygotowałem się na każdą ewentualność.

Na początku każdego rozdziału zamieściłem pytania, na które staram się odpowiedzieć w jego treści. Jeżeli po przeczytaniu twierdzeń na temat przywództwa integracyjnego, przedstawionych powyżej, komuś przyjdą na myśl pytania, na
które chciałby uzyskać odpowiedzi, może zacząć od nich.

Od przywódcy-integratora wcale nie wymaga się podążania utartymi ścieżkami!

Tę książkę można przeczytać w ciągu mniej więcej pięciu minut, ponieważ na końcu każdego rozdziału znajduje się jego podsumowanie, któremu wystarczy poświęcić zaledwie trzydzieści sekund. Ci, którzy chcą szybko zapoznać się z najważniejszymi wnioskami z rozważań, powinni od razu przejść do tej części każdego rozdziału. Jeśli jednak uznają, że wiadomości podane w skróconej formie im nie wystarczą (zresztą niby dlaczego ktoś miałby mi wierzyć na słowo?), mogą wtedy przeczytać cały rozdział.

Na końcu każdego rozdziału zamieściłem najważniejsze informacje dla przywódców (tzn. takie, które są najbardziej istotne z punktu widzenia sposobu sprawowania przywództwa). Jeżeli ktoś jest zainteresowany wyłącznie tym, jak powinien postępować, i nie musi wiedzieć dlaczego, te części rozdziałów są przeznaczone dla niego. Przedstawiłem w nich łącznie 10 najważniejszych doświadczeń wraz ze szczegółowym komentarzem dotyczącym każdego z nich. Warto więc wiedzieć, że:

1. Motywację ma w sobie każdy, ale sam musi ją znaleźć.

2. Organizacja jest społecznością stworzoną przez jednostki, które szukają możliwości współtworzenia, a nie zbiorowiskiem ludzi gotowych wykonywać zadania.

3. Przekupstwo nie jest już metodą, którą można się posługiwać w zarządzaniu efektywnością. 4. Sprawując przywództwo, należy się koncentrować na relacjach, a nie na strukturach.

5. Przywództwo polega na skłonieniu innych ludzi do podążania w kierunku wyznaczonym przez przywódcę.

6. Wpływ wywierany przez przywódcę decyduje o wynikach organizacji.

7. Autorytet jest ważnym czynnikiem motywującym.

8. Przywódca musi świadomie kreować zaufanie.

9. Przywódca musi sam określać ramy swojej roli.

10. Przywódca musi nawiązywać i budować dialog.